Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
Surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.
El Kaizen en acción
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
Un sistema de producción justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de políticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños
Control de calidad total
/ Gerencia
de Calidad Total
Para los japoneses, calidad significa ser
"adecuado para uso de los consumidores". La innovación
técnica se propone corregir el producto
desde el punto de vista del consumidor y
no es una finalidad en sí misma.
La gestión de
calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en
todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización,
utilizando todos los recursos
humanos y de capital
disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los
costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y
el crecimiento.
Un programa de
gestión de calidad requiere:
La dedicación, el compromiso y la
participación de los altos ejecutivos.
El desarrollo
y mantenimiento
de una cultura
comprometida con el mejoramiento continuo.
Concentrarse en satisfacer las necesidades y
expectativas del consumidor.
Comprometer a cada individuo en el
mejoramiento de su propio proceso laboral.
Generar trabajo en
equipo y relaciones
laborales constructivas.
Reconocer al personal
como el recurso más importante.
Emplear las prácticas, herramientas
y métodos de administración más
provechosos.
Un sistema de producción
justo a tiempo
Tuvo su origen en la empresa
automotriz Toyota y por tal razón es conocida mundialmente como Sistema de
Producción Toyota.
Los conceptos fundamentales en
los que se basa el sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la
filosofía de producción son los siguientes:
La flexibilidad en el
trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de
los trabajadores a las variaciones de la demanda.
El fomento de las ideas
innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes
en el proceso de producción.
Y, el autocontrol de los
defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la
entrada de unidades defectuosas en los flujos de producción.
El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:
Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:
Eliminar
despilfarros
El segundo objetivo de la
filosofía JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con
frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el
muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japonés). Despilfarros,
en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.
Eliminar despilfarros implica
mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha
continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige la
colaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que
la política sea
eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación de
despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de
la empresa.
Buscar
la simplicidad.
Los enfoques de la gestión de la
fabricación que estaban de moda
durante los años setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa
de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un
fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotes
simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una
cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar
por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de
este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes
trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría
de los directivos.
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples con lleven una gestión más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles.
Diseñar sistemas para identificar problemas.
El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema.
Aplicar
el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se
necesita, pero para ello es menester se cumplan las condiciones:
Producir lo que la clientela desea y cuando
lo desea y no producir para constituir almacenes de
productos terminados o intermedios.
Tener plazos muy cortos de fabricación y gran
flexibilidad para poder
responder a los deseos de la clientela.
Saber fabricar –cuando es necesario- sólo
cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello
apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de
"cantidad económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y
una distribución
en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones
relativas a una misma pieza o un mismo producto.
No producir o comprar más que estrictamente
las cantidades inmediatamente necesarias.
Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo,
lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén
centralizado así como a la utilización de medios
de manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no
estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
Aportar los materiales,
las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de
almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
Conseguir una alta fiabilidad de los equipos.
Para que una máquina pueda no producir una pieza más que cuando resulte
necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es preciso que la
máquina no se averíe en ese preciso momento.
Gestionar la calidad de la producción. Si las
piezas llegan en el momento oportuno y en el número deseado, pero no son de
buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y detener la
producción de las fases siguientes del proceso.
Adquirir únicamente productos y materiales de
calidad garantizada, para que no detengan la producción.
Disponer de un personal polivalente, capaz de
adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa
Ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo
se tienen:
n Reducción del 75 al 95% en
plazos y stocks
n Incremento de un 15 a un 35% en
la productividad
global.
n Reducción del 25 al 50% de la
superficie utilizada.
n Disminución del 75 al 95% de los
tiempos de cambios de herramientas.
n Reducción del 75 al 95% de los
tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.
n Disminución del 75 al 95% del
número de defectos.
Mantenimiento
Productivo Total (MPT)
está dirigido a la maximización
de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a
todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las
personas para el mantenimiento de la planta a través de grupos
pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el
desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en el
mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades
para evitar las interrupciones.
Despliegue de políticas
se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.
El sistema de sugerencias
funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
Actividades de grupos pequeños
Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad
El
Círculo de Calidad
es un pequeño grupo
de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar,
analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad
o a productividad.
son grupos de trabajadores con
un líder
o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya
misión es
transmitir a la dirección
propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.
se reúnen para estudiar un
problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con
identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del
círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada
a la Dirección.
suponen que los trabajadores no
sólo aportan su esfuerzo muscular, sino también su cerebro,
su talento y su inteligencia.
Entre los propósitos de los
círculos de calidad y productividad se tienen:
- Contribuir a desarrollar y
perfeccionar la empresa.
- Lograr que el lugar de
trabajo sea cómodo y rico en contenido.
• Aprovechar y potenciar al máximo
todas las capacidades del individuo.
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